أدوات الجودة الشاملة

صناعة التغيير وأنموذج إستراتيجية الكايزن"Kaizen"

"إذا كان الحذاء غير ملائم، فهل نغير أقدامنا؟"؛ قلوريا ستينم.

1- ملاحظات في فلسفة التغيير:

التغيير لغة - كما في المعجم الوسيط -: "جعْل الشيء على غير ما كان عليه".

ويُعرف التغيير في العلوم الاجتماعية بأنه: "التحول الملحوظ - في المظهر أو المضمون - إلى حالة جديدة، وقد تكون حالة أفضلَ أو أسوأ".

أما التغيير باعتباره مصطلحًا ينتمي لحقل القِيَم، فجانب الأفضلية فيه أرجح، ومعنى ذلك: أننا عندما نتحدث عن التغيير، فنحن نشير إلى التغيير نحو الأفضل والجميل مقارنة بالتجارب السابقة، ولا مجال للثبات في مصطلح التغيير؛ فهو عملية دائمة ومستمرة، والنقد والمساءَلة والتطوير كفيلان بضَخِّ الدماء الجديدة.

كما يُعرف التغيير في الإطار الإداري بأنه: "عملية تحليل الماضي لاستنباط التصرُّفات الحاليَّة المطلوبة في المستقبل"، أو "التحول من نقطة التوازن الحاليَّة إلى نقطة التوازن المستهدفة، أو من حالة اختلال التوازن إلى حالة التوازن المنشود".

قوة التغيير: هذه القوة موجودة في كل واحد منَّا، وهي تنتظرنا حتى نُوقظها من رُقادها؛ لتستمتع بالحياة وتعيش، وكأننا وُلِدنا من جديد.

ولكن هنالك بعض الحواجز والعراقيل التي تُغلف هذه القوة وتَمنعك من الوصول إليها، فما هو الحل؟

أولاً: يجب أن تعلمَ وجود قوة التغيير في أعماقك، وتَسكنك على نحو عجيب، وأن تَثق ثقة مطلقة بأنك - بإذن الله وقدرته - ستصل إلى هذه القوة لتَستخرجها، وستكون بذلك قد قطَعت نصف الطريق نحو التغيير، ويُمكنك الحصول على هذه الثقة بأن تُقنع نفسك بأنك ستتغيَّر؛ لأن الله يطلب منك ذلك، وأُسرتك تطلب منك ذلك، والحياة تطلب منك ذلك[1]!

قال الله تعالى: ﴿ لَهُ مُعَقِّبَاتٌ مِنْ بَيْنِ يَدَيْهِ وَمِنْ خَلْفِهِ يَحْفَظُونَهُ مِنْ أَمْرِ اللَّهِ إِنَّ اللَّهَ لَا يُغَيِّرُ مَا بِقَوْمٍ حَتَّى يُغَيِّرُوا مَا بِأَنْفُسِهِمْ وَإِذَا أَرَادَ اللَّهُ بِقَوْمٍ سُوءًا فَلَا مَرَدَّ لَهُ وَمَا لَهُمْ مِنْ دُونِهِ مِنْ وَالٍ ﴾ [الرعد: 11].

الآية الكريمة آية عظيمة تدل على أن الله - تبارك وتعالى - بكمال عدْله وكمال حِكمته، لا يُغيِّر ما بقوم من خير إلى شرٍّ، ومن شرٍّ إلى خير، ومن رخاء إلى شدَّة، ومن شدة إلى رخاء، حتى يغيِّروا ما بأنفسهم، فإذا كانوا في صلاح واستقامة وغَيَّروا، غَيَّر الله عليهم بالعقوبات والنَّكبات، والشدائد والجدب، والقحط والتفرُّق، وغير هذا من أنواع العقوبات جزاءً وفاقًا؛ قال سبحانه: ﴿ وَمَا رَبُّكَ بِظَلَّامٍ لِلْعَبِيدِ ﴾ [فصلت: 46][2].

التغيير عملية ضرورية تقتضيها السُّنة الكونية، وطبيعة الظروف الوطنية والدولية، وتغيُّرات مختلفة ومستجدات، وينبغي أن يَنضبط التغيير بضوابط الشرع والمصلحة المُعتبرة.

وأوَّل خُطوة في التغيير هي فَهم الأسباب المنطقية العملية الداعية إليه، فهو عملية تحليل ودراسة للماضي؛ لاستنباط التصرُّفات الحاليَّة المطلوبة؛ حتى نصل إلى الحالة المنشودة، أو نِسَبِ نجاحٍ مُرضِية.

أما الذي يطمع في النتائج كاملة، فيطمع في مُحال، "فالذي يريد تغيير كل شيء أو لا شيء، لن يفعل شيئًا"؛ نانسي استور.

ويخطئ مَن يظن أن التغيير عملية ميكانيكية: الفعل = رد الفعل.

فهو عملية تَكرارية تراكمية تصحيحية، ذات مسارات متعددة، مفتوحة على توقُّعات وسيناريوهات كثيرة، وقد تأخذ وقتًا.

"غالبًا ما يكون النجاح حليفَ هؤلاء الذين يعملون بجرأة، ونادرًا ما يكون حليف أولئك المترددين الذي يتهيَّبون المواقف ونتائجها"؛ جواهر لال نهرو.

ولا ينفصل التغيير - من حيث هو مَطلب حضاري وشرعي - عن البرامج التقويمية وفلسفات التشاور، باعتبارها من أبرز أُسس التغيير الناجح.

وتجب الإشارة إلى أن التغيير غير مضمون النتائج؛ لذا يجب حُسن إدارة حالات الفشل والاستفادة منها، والتعامل مع المُعطيات الجديدة برَزانة وحُنكة إدارية، بل قيادية عالية.

ويمكن تنويع التغيير إلى:

• التغيير الإستراتيجي، أو تغيير الرؤية الإستراتيجية، ويتعلق الأمر بالفلسفات العامة والمرامي الرئيسة.

• التغيير الوظيفي، ويتعلق الأمر بالهياكل والتقنيات ذات الصلة المباشرة بتنظيمات العمل وإجراءاته الميدانية.

[ويمكن تنويعه إلى أنواع ونماذج كثيرة].

وقد يكون التغيير وسيلةً للإصلاح وإنتاج الجودة والفعالية، وتحسين المَردودية، وقد ينقلب عن مساره إذا لم يدبر تدبيرًا حسنًا، فالتغيير يَحمل في داخله عواملَ تدميره.

والجدير بالذكر أن التغيير يكون أسلوبًا من أساليب التكيُّف والاندماج والمواكبة الفعَّالة، إذا بُني على برامجَ فعَّالة مَرِنة، فالتغيير عملية عسيرة وشاقَّة ودقيقة.

فالملاحظ في مفهوم التغيير أنه تشارُكي، يساهم فيه الجميع مساهمة مثمرة، وكل إهمال لفئةٍ ما سيُؤثر لا محالة على عناصر الإنتاج؛ بشكل مباشرٍ، أو غير مباشر.

ولهذا؛ فالتغيير الناجح مبني على أُسس ومراحلَ وخُطط قابلةٍ للتطبيق ومُواكِبة للمستجدات، فيُحتمل ألا يُؤدي التغيير إلى النتائج المرجوَّة لأخطاءٍ في الدراسة، أو ظهور متغيرات جديدة لم تُؤخَذ بعين الاعتبار، وقد يسبِّب التغيير صداماتٍ وصراعات متباينةً؛ ولهذا فاقتناع العاملين والشركاء بأن التغيير ممكن، وسيؤدي إلى نتائجَ إيجابية تَخدم مصالح الأُطر العاملة - كل الأطر- مسألةٌ مهمة تضمن نجاح الخطط التغييرية.

وتغيير عادات الناس وما ألِفوه صعبٌ وعسير وشاق؛ إذ يمكن نقْل الجبال من مواضعها، أما عادات الناس، فتَلتصق بهم - بعقولهم وقلوبهم - وتَمتزج بكِيانهم ووجدانهم، ولعلنا لن نُجازف إنْ عَدَدْنا تغيير عادات الناس من أعسر أنواع التغيير.

وكلما كان جانب المصلحة ظاهرًا في التغيير، تَحفَّز الناس للانخراط فيه والمساهمة في إنجاحه، فالحديث عن مقامة التغيير مُرتبط بالخوف من زوال مصالح كان المنخرطون يتمتَّعون بها، أو عادات كان الناس يستفيدون منها، فلا يقاوم الناس إلا تغييرًا ظنوه جالبًا لمفسدة، أو مناقضًا لعادات راسخة، أو شعائرَ دينية ثابتة؛ قال محمد الغزالي: "هاتِ البديل إذا أرَدت أن تغيِّر وضعًا خاطئًا".

وقيل: إذا أردت أن تُطاع، فأْمُر بما يُستطاع.

التغيير
مقبول	مرفوض	موقف غامض
يجر مصالح	لا يجر مصالح أو يقلص منها	غير واضح المعالم

وللتغيير صدمة، والتخلص من صدمة التغيير يقتضي وضْع العاملين والأُطر المديرة للمؤسسة في وضعيات جديدة وتنظيمات مختلفة، تَفرض عليهم أعمالاً جديدة، فيُحدث فيهم ذلك تغييرًا ذكيًّا بصورة غير مباشرة.

إن تغيير بيئة العمل أمرٌ مهم في عملية إدارة التغيير؛ حتى يحدث الانسجام بين الجانب التنظيري والعملي، وحلُّ المشاكل الناجمة عن التغيير ضروري، ويجب أن يكون ذلك بشكل جماعي تَشارُكي، كما أن توقُّع المشاكل يُخفف من وَطْأَتها، ويجب مراجعة صيغة خطة التغيير لحدوث التوافق عليها والتكيُّف معها، كما أن توفير البيئة المناسبة الجديدة يُسهل عملية التغيير، والقيادة الجيدة المَرِنة وسيلة لتحقيق التغيير المناسب، قيادة تعتمد فلسفة التدبير التشارُكي، وتُجسِّده في أطوار البناء والتدبير.

"ليس هناك وصفٌ للقائد أعظم من أنه يُساعد رجاله على التدريب على القوة والفعالية والتأثير"؛ منسيوس.

كما أن تكوين العاملين بالمؤسسة وتأهيلهم وإشراكهم في الخطط - يُنجح عملية التغيير، ويجب أن تُؤخذ ظروف الأزمات والحالات الاستثنائية في خطط وإستراتيجيات التغيير،

ثم لا بد من اعتماد أسلوبَي التعزيز والمكافأة؛ فهما يُشجعان على الاندماج في عملية التغيير بشكل سَلِس ومَرِن، فالتغيير الناجح تغييرٌ سَلِس مُمنهج لا يُحدث صدامًا كبيرًا، وهو التغيير الذي يُمكِّن مِن تجاوز العقَبات والعراقيل الناتجة عن التغيير أو عن المُؤامرات المحتملة،

فمقاومة التغيير أمرٌ حتمي، وبالخصوص إذا كان الظاهر فيه مناقضةَ مصالح الأفراد، فلن ينجح تغيير يُهدد المصالح ويَنزع المُكتسبات، وإن ظهر أنه قد نجَح، فذلك واقع في حقيقة الأمر على حسب المردودية والفعالية والجودة.

ومن الأسباب الأخرى لمقاومة التغيير:

• غلَبة المصالح الفردية.

• مشاكل في التواصل والتفاعل.

• احتمال ضياع المصالح والامتيازات.

• اختلاف في وجهات النظر والتقييمات حول الأسباب الداعية للتغيير.

جيوب مقاومة التغيير
داخلية	خارجية
يعارض التغيير مصالحها القريبة أو البعيدة.

ومن حُسن إدارة التغيير: الاتصال بالأشخاص المُحتمل تأثُّرهم بالتغيير؛ ليكونوا على علمٍ به، واستقطابهم وإقناعهم بناءً على حُجج حقيقية، بعيدًا عن كل أشكال التضليل والتجهيل أو الديماغوجيا، فيجب اتخاذ الخطوات المهمة اللازمة للتخفيف من الآثار الضارَّة المحتملة في التغيير.

وإكسابُ العاملين والشركاء ثقافةَ التغيير يُسهل عمليات التغيير والإصلاح، ويمكن أن يتحقَّق الاكتساب من خلال دورات تكوينية ولقاءات تُبرز للعاملين أهمية التغيير والحاجة إليه.

"عندما أقوم ببناء فريق، فإني أبحث دائمًا عن أناس يحبون الفوز، وإذا لم أعثر على أيٍّ منهم، فإنني أبحث عن أناس يَكرهون الهزيمة"؛ روس بروت.

قد تترتَّب على التغيير بعض النتائج؛ منها:

• مقاومة التغيير.

• فترات الاستقرار.

• الصراع وفقدان الدافعية.

أما الإدارات المتخلفة والمعتمدة على أساليب التسيير القديمة البالية، فتَفرض التغيير فرضًا، وما على المنخرطين والمَعنيِّين بالتغيير إلا التطبيقُ والتطبيل لهذا التغيير، وكل رفْض شفهي أو كتابي أو نقدٍ، سيُعرض صاحبه للطرْد والإقصاء.

وإدارة التغيير في الإدارات والمنظمات المتخلفة سهلٌ جدًّا، قد يكون مربحًا على المستوى القريب، فاشلاً على المستوى المتوسط والبعيد؛ مثال: يُفرض على العاملين في الإدارات المتخلفة في قطاع التربية والتعليم تطبيقُ بيداغوجيات معيَّنة، ولا يُستشار العاملون في القطاع - من الممارسين والمحتكِّين بالمتعلمين - وهم الأدرى بما يصلح!

فتَنفرد فئة قليلة لا تعرف عن التعليم والتربية إلا التنظير والفلسفات المستوردة، تَنفرد تحت مسمَّيات الشراكة والفعالية، والجودة والنجاعة والشعارات؛ لتفعل ما لا يتَّفق عليه الممارسون والخُبراء في الميدان، والنتيجة هي التخبُّط والفشل.

التغيير
في الإدارة الحديثة	في الإدارة المستبدة
يُبنى	يُفرض

2- إستراتيجية الكايزن "Kaizen" في التغيير:

"أعظم التحولات تأتي من أصغر التغيُّرات، تغيير يسير في سلوكك يُمكن أن يغيِّر عالَمك ويُعيد تشكيل مستقبلك"؛ أوبرا وينفري.

الكايزن "Kaizen": إستراتيجية يابانية قديمة، هدفها التغيير نحو الأفضل، وتتألف خطة الكايزن "Kaizen" من كلمتين يابانيتين:

• كاي "Kai"، وتعني: التغيير.

• زن "zen"، وتعني: للأفضل.

وتترجم Kizen إلى Continual Improvement؛ أي: التحسين المستمر.

وقد ظهر مفهوم الكايزن "Kaizen" عام 1984 ميلادي على يد الخبير الياباني ماساكي إماي، والكايزن "Kaizen"من مفاهيم إدارة الجودة، وهو مرتبط بعدة مفاهيم أخرى؛ كالجودة الشاملة، وبيت الجودة وغيرها، ولهذا المفهوم أهميةٌ كبيرة عند المهتمين؛ نظرًا لجاذبيَّته وسهولة تطبيقه في كل نواحي الحياة.

ما هو مفهوم الكايزن؟

كل عمل يُنفَّذ يُمكن تحسينه، وكل عملية لا بد وأنها تحتوي على هدرٍ ما؛ سواء كان ماديًّا، أو معنويًّا، أو فكريًّا، والتقليل من هذا الهدر ولو بنسبٍ قليلة، يُنتج قيمة مضافة للعملية والعميل المستفيد من نتائجها.

إذًا التغيير باستخدام الكايزن "Kaizen"- يُعد فكرة للتخلص من الهدر "waste" في العمليات.

يقوم مبدأ الكايزن "Kaizen" على أن جميع العاملين في المؤسسة لهم حق التطوير المستمر، من خلال تحقيق خطوات صغيرة، لكنَّ أثرها يكون كبيرًا في المستقبل.

ويمكن القول: إن مفهوم الكايزن "Kaizen"عبارة عن "ثقافة" التغيير المستمر والمتوالي نحو الأفضل، دون تكبُّد كثير من التكاليف أثناء إجراء هذا التغيير.

ماذا نقصد بالتغيير المستمر نحو الأفضل؟ ولماذا هو مطلوب؟

المقصود به: التغيير الذي يفيد الخطة الإستراتيجية للمؤسسة أو المنظمة، ويَصب في أهدافها وبرامجها، ويَخدم العاملين فيها.

ومن هذه التغييرات ما يتعلَّق بالخطط التنفيذية، ونوعية الاتصال داخل المؤسسة، وشؤون الموظفين، وشؤون العُملاء، وموقع العمل.

وإستراتيجية الكايزن "Kaizen" مطلوبة لتقليل وتدبير المصاريف الكبيرة على بعض الأشياء غير اللازمة، وبالتالي يتعزَّز موقفها في السوق بشكل مستمر، وبمعنى آخر إزالة كل ما يُعيق المؤسسة عن أداء دورها بالشكل المطلوب، وتسمى بطريقةMUDA ELIMINATION، وتعني: إزالة المخلفات أو الأمور التي لا تُضيف قيمةً للعمل، وتقوم بالحدِّ من سرعته.

كيف نطبِّق الكايزن؟

من أفضل الطرق في تطبيق الكايزن رباعية "ديمنج أو PDCA" التي تتضمن كلاًّ من:

• التخطيط: (تعريف المشكلة أو موضوع التغيير).

• الأداء: (إيجاد الحل للمشكلة).

• التدقيق: (اختبار جدوى الحل).

• التطبيق: (تطبيق الحل بعد دراسة جدواه).

وكل خطوة من الخطوات السابقة تحتوي على الكثير من الإجراءات والتفاصيل الإجرائية، وتتطلب فريقَ عملٍ أو مجموعة فرق عملٍ للقيام بها.

كيف نتوصل إلى ما نريد تغييره في المؤسسة؟

تُعتبر الاقتراحات مصدرًا مهمًّا في هذا المجال؛ لذلك فالمؤسسات الناجحة هي التي تتبنَّى نظام الاقتراحات والشكايات بطريقة فعَّالة تَصب في صالح المؤسسة، وتستثمر ذلك في صُنع التغيير المناسب.

ويمكن الحصول على الاقتراحات كذلك عن طريق الاستبيانات لكلٍّ من العُملاء والموظفين، بالإضافة إلى استمطار الأفكار، عن طريق العصف الذهني: قَصْف العقول، وكذا البحث عن أفضل الممارسات الموجودة في سوق العمل

رابط الموضوع: http://www.alukah.net/social/0/44207/#ixzz3IUouMxWB     

ثانيا : اسلوب تحليل عظم السمكة    fish bone strategies

تعريف وشرح عن الأسلوب العام:
تخطيط "مخطط هيكل السمكة" (Fishbone analysis)، والذي يسمى أيضا "مخطط المسبب والأثر" و "مخطط ايشيكاوا"، هو أداة لتحليل مشكلة ما عن طريق تحديد الأسباب المحتملة بغرض إيجاد مجموعة من الحلول التكاملية للمشكلة.

وهو عبارة عن تقنية تخطيطية من خبير مراقبة الجودة الإحصائي الياباني كارو إيشيكاوا بجامعة طوكيو والتي يمكن أن تستخدم في تمييز وترتيب أسباب حدوث واقعة أو مشكلة أو نتيجة. كما ويصور العلاقة المرتبة بشكل تخطيطي بين الأسباب طبقا لمستواها من الأهمية أو التفصيل وكنتيجة معطاة.

وسبب تسميته بمخطط هيكل السمكة هو أن الشكل النهائي لهذا المخطط شبيه للهيكل العظمي للسمكة بعد أن تزيل عنها اللحم، حيث أن رأس السمكة يمثل المشكلة الأساسية وكل عظمة فرعية من العمود الفقري يمثل العناصر الرئيسة لهذه المشكلة.
تعد أداة عظمة السمكة أداة رائعة لتحليل المشكلات بمشاركة المسؤولين عن هذه المشكلة أو المسؤولين عن العناصر الرئيسة التي قد تكون سببا في هذه المشكلة، سواء كانت هذه المشكلة شخصية أو على مستوى مشكلات الشركات والمنظمات، صغيرة كانت أم كبيرة، فهذا التخطيط يساعد على تحليل وإيجاد جميع العوامل والأسباب مهما كانت كبيرة، صغيرة أو تافهة و التي قد تكون هي السبب الرئيس المؤثر والمؤدي للمشكلة الكبيرة.

 مثال تطبيقي    

 

استخدام عظم السمكة لمناقشة وتحديد اسباب ضعف مستوى الطلبة

ثالثا/ التاءات الخمسةS Workplace Organization    

التاءات الخمس هي نقطة الانطلاق ومفتاح التغيير الناجح، لأية تحسينات في مكان العمل. وهي طريقة بسيطة توضح كيفية خلق مكان العمل النظيف الخالي من الفوضى، والمنظم بشكل جيد، بحيث يمكن من العثور على الاشياء بسهولة او الوصول اليها بسرعة وبدون تعطل. وقد نشأت فى اليابان، حيث تبنى على الفكرة البسيطة 'أن نظام الإنتاج الجيد يتمثل في خلق بيئة عمل آمنة ونظيفة' و التاءات الخمس هي منهج أساسي ومنتظم لزيادة الإنتاجية وتحسين النوعية والأمن والسلامة في جميع أنواع الأعمال. وكان أول من قدَّمها هو المهندس الياباني 'هيروكى هيرانو'  الخبير في شركة تويوتا Hiroyuki Hirano' في كتابه الأركان الخمسة لمكان العمل المرئي' (The Five Pillars of the Visual Workplace, 1995وهذا البرنامج هو جزء متكامل من مدخل التطوير المستمر، وعنصر أساسي في المدرسة اليابانية لتقليل التكلفة، ويطبق هذا الأسلوب تدريجيا وبطريقة منتظمة  

التاءات الخمس